Estrategias perdedoras

Marzo 31, 2002 - Publicaciones

Me es sumamente difícil entender cómo es que todavía hay quienes proponen estrategias basadas en el síndrome del copión; es decir, estrategias que consisten en hacer lo mismo que otros (por lo general la competencia o, peor aún, el enemigo).

Durante años, la estrategia de copiar procesos, productos y hasta modelos de negocio fue una estrategia, si no del todo válida, por lo menos exitosa a corto plazo. La globalización vino a terminar con eso. Ahora ganarles a los competidores locales cada vez tiene menos sentido ya que las "opciones de clase mundial" y las "mejores prácticas" están al alcance de cualquier organización, suministradas por cualquier "consultor" (con suficiente memoria para repetir lo mismo a todos los clientes).

Hay que innovar. Se me ocurre que tal vez a eso se debe el movimiento de protesta contra la globalización ya que ahora no es posible obtener una ventaja comparativa con solo copiar más rápido que el vecino. Ahora hay que innovar, hay que hacer las cosas de una manera globalmente diferente. El mercado de tecnologías, prácticas y conocimientos de segunda mano (obsoletos), ha sido durante muchos años una lucrativa fuente de financiamiento extra para empresas proveedoras de tecnologías y consultorías.

Para que los países subdesarrollados podamos rechazar las llamadas "mejores prácticas", por ser estas las enemigas de la innovación, necesitamos contar con suficiente entendimiento profundo del funcionamiento de los mercados, de las tecnologías y de los procesos de satisfacción de los requerimientos del cliente. El problema es que la práctica generalizada de copiar, en lugar de innovar, evita y seriamente obstaculiza el entendimiento.

Estrategia de renuncia. Legiones de consultores, la mayoría en grandes firmas globales, recorren el mundo infectando empresas e instituciones con las "mejores prácticas". Durante los últimos años incluso promueven las bondades de adquirir paquetes de software que vienen con las mejores prácticas incluidas. Es obvio para mí que semejante estrategia equivale a renunciar a la posibilidad de adquirir alguna vez una ventaja comparativa a través de la tecnología y los procesos del negocio basados en ella; es decir, de la más importante capacidad competitiva. Con estas estrategias a lo más que se puede aspirar es a conseguir un empate. Una estrategia que aspira a llegar a ser igual que la competencia es una "desestrategia" alimentada por el desconocimiento.

Ahora bien, en las áreas que no son estratégicas, dicen algunos, aspirar al empate no es malo. La respuesta obvia es que las áreas de la organización que no merecen pensamiento y atención estratégicas (necesidad de innovación) no merecen estar en la organización, debe contratarse a terceros.

Esto, a su vez, plantea un problema de escala a organizaciones pequeñas (todas en Costa Rica). Una organización pequeña puede considerar que en ciertas áreas la tecnología no es estratégica (por ejemplo, en la contabilidad) y deshacerse de la función contratando los servicios. El problema es quedarse sin suficiente escala para poder pensar, explorar y entender aquellas aplicaciones donde la tecnología sí es estratégica. Como he dicho antes, sin entendimiento no hay innovación; sin innovación no hay ventaja comparativa. Una estrategia que no pretende adquirir ventaja, no es estrategia.

Artículo publicado en el periódico La Nación