Modelos de negocio

Marzo 15, 2004 - Publicaciones

Muchos de los casos en que la utilización de la tecnología ha llevado a una ventaja competitiva han implicado un cambio en el modelo de negocios. Es más, resulta que hay bastantes casos en los que la ventaja competitiva se deriva del modelo de negocios y no de la utilización de la tecnología. A menudo lo que sucede es que la tecnología hace posible el cambio en el modelo de negocios.

Hace como 10 años, el Club de Investigación Tecnológica publicó un informe de investigación titulado “Aplicación creativa de la tecnología de información”. Este, además de ser uno de mis informes favoritos, aborda el tema de la creatividad desde un punto de vista estratégico. De hecho se basa en el “Arte de la guerra” de Zun Tzu y hace un paralelo entre la aplicación creativa de la tecnología y la estrategia militar. Lo mismo podría, y debería, hacerse con la definición y renovación de modelos de negocio.

Detalle y estructura. Es probable que la mejor definición de Modelos de Negocio la haya dado Gary Hamel en su libro Leading the Revolution (HBS Press, 2000). Hamel define los modelos de negocio, a mi gusto, con demasiado detalle y estructura, pero enfatiza la importancia de ellos al grado de sugerir que, en lugar de preguntar: “¿A qué te dedicas?”, deberíamos preguntar: “¿En qué modelo de negocios operas?”.

Bajo el riesgo de simplificar en demasía el concepto de modelo de negocios, diría que es la forma en que una empresa decide alcanzar sus objetivos estratégicos agregando valor a sus clientes. El modelo de negocios más sencillo (y probablemente el más antiguo) es el pulpero que ofrece su mercancía a la vista de sus clientes y los espera detrás del mostrador de sol a sol. El modelo de negocios más complejo no sé cuál será, pero se me ocurre que el que utilizan la mayoría de las tarjetas de crédito debe estar entre los más complejos (los clientes que no necesitan crédito obtienen crédito gratis; los comerciantes que hacen posible el negocio pagan montos importantes; el que captura y transporta las transacciones gana más que el que emite la tarjeta y asume el riesgo crediticio, etc.).

Barreras y venganza. En el pasado, un modelo de negocio exitoso no ha sido necesariamente aquel que mejor utiliza los recursos estratégicos y agrega más valor al cliente. Hay muchos ejemplos de modelos de negocio que han sido exitosos porque han logrado crear barrera de salida a sus clientes y barreras de entrada a los competidores (el más exitoso fue posiblemente el monopolio privado, seguido del monopolio estatal). En muchos de estos casos la tecnología ha desempeñado un papel estelar, con el desarrollo innovador y propietario que amarraba al cliente y lo dejaba sin opciones durante décadas. El problema que han presentado estos modelos es que cuando, finalmente, el cliente se libera de las cadenas (y, créanme, siempre lo logra) suele tomar venganza.

Hoy vemos modelos innovadores, basados en tecnología que parecieran tener mucho futuro. Amazon es un buen ejemplo: su modelo inicial de vender libros baratos por Internet ha cambiado al punto de que su negocio más importante pareciera ser alquilar Servicios Web. eBay creó un nuevo modelo, que en un principio imitaba la subasta a viva voz, pero también ha evolucionado constantemente. Y esa pareciera ser la clave: el cambio constante, continuado y cada vez más rápido. La utilización creativa de le tecnología, ciertamente ayuda, pero no es suficiente. Es necesario crear nuevos modelos de negocio. Buscar siempre la manera de agradar más al cliente mientras se utilizan mejor los recursos propios. Aquel que hoy es exitoso y espera seguirlo siendo, haciendo lo mismo de la misma manera, está detrás del palo.

Artículo publicado en el periódico La Nación