Tenemos más de 25 años de estar oyendo que los proyectos de sistemas terminan tarde, cuestan más de lo previsto y entregan menos de lo ofrecido (si es que terminan). Con un record como ese, el destino de los Gerentes de Sistemas y Directores de Tecnología, no era muy halagüeño. De hecho en inglés se consignó que el título CIO (Chief Information Officer) en realidad quería decir “Career is Over” (fin de la carrera profesional), en gran parte porque en las encuestas realizadas a finales de la década pasada y principios de esta la gran mayoría de los CIOs respondían la pregunta “¿qué le sucedió a su predecesor?” diciendo que fue despedido.
Cabe entonces preguntarse si optar por un puesto de gerente de Sistemas es una cosa sensata, o ¿equivale a suicidio profesional?. Por un lado vemos que las tecnologías de información (TI) han seguido creciendo en su importancia e impacto potencial en el resultado de las organizaciones, por otro lado vemos que las TI siguen siendo el rubro más importante de gasto de capital (y creciendo), a eso debemos agregar que los tiempos para obtener resultados se siguen acortando, las nuevas tecnologías siguen apareciendo cada vez más rápido, y los usuarios cambian de estrategias y requerimientos casi todos los días.
Las posibles recompensas por la navegación exitosa del barco de la tecnología en las organizaciones modernas también siguen aumentando, no sólo las recompensas económicas (ya hoy en día el Gerente de Sistemas suele atraer compensación equivalente a cualquier gerente de primara línea), sino, y tal vez más importante, recompensas intangibles como respeto, prestigio y proyección futura.
¿Cual es la posible proyección futura del Gerente de Sistemas? ¿Es realmente factible pensar en que el Gerente de Sistemas pueda (o deba) proyectarse a otras áreas de la organización?. A mi modo de ver, solo hay una dirección factible, hacia arriba. El camino no es, ni por mucho, fácil, pero me parece que está claramente trazado.
Los movimientos laterales de Gerentes de Sistemas que pasan a una de las áreas funcionales (Operaciones, Finanzas, etc.) suelen ser callejones sin salida, son movimientos de alguien que está huyendo de una labor muy difícil que no ha podido controlar (y probablemente entender).
Para que un Gerente de Sistemas sea exitoso y pueda fijar su mira en la cúspide de la pirámide, es necesario, más no suficiente, que los proyectos de sistemas se tornen predecibles y repetibles. Cuando el Gerente de Sistemas ofrece un proyecto en una fecha, con un costo y brindando una serie de beneficios a la organización, la organización de be creer y confiar, y el gerente debe entregar lo ofrecido. Eso es necesario más no suficiente, tampoco es fácil.
Para entregar proyectos a tiempo y dentro del presupuesto es necesario algo más que un equipo de héroes. Los héroes pueden entregar un proyecto, tal vez varios, pero no lo pueden hacer consistentemente e indefinidamente. Es necesario adoptar procesos repetibles y predecibles, es necesario contar con recursos suficientes. Quedar bien con la alta administración al inicio de un proyecto, aceptando hacerlo con menos recursos y en menos tiempo del estimado es receta segura para el suicidio profesional. Hay que contar con las mejres técnicas de estimación y los mejores procesos de control y seguimiento.
Desafortunadamente, hay quienes han adoptado estándares de control, gobernabilidad y ejecución de procesos (como COBIT e ITIL) y han sido exitosos en, no solo entregar proyectos a tiempo y dentro del presupuesto sino además entregar servicios dentro de los acuerdos de niveles de servicio requeridos, pero todavía no logran ser considerados para los puestos más altos.
El alineamiento de planes y objetivos, de la organización y la tecnología, ha demostrado adolecer de un problema fundamental de tiempo y costo. Hoy en día, conforme se acelera la globalización, el cambio organizacional y el desarrollo de nuevas tecnologías, se aceleran también los cambios en estrategias y requerimientos. Estos constantes cambios en estrategias y requerimientos hace que, si bien los planes y objetivos están alineados, la tecnología casi nunca está alineada.
El Gerente de Sistemas debe mantener las relaciones con los proveedores de tecnología, pero no a costa de la posibilidad de responder a los requerimientos y estrategias siempre cambiantes. La independencia tecnológica, ya no es solo cuestión de costo, es cada vez más, cuestión de rapidez en el mercado.
Los CIOs que están siendo considerados para los puestos más altos, no solo conocen a profundidad la organización (a través de la implementación de sistemas que apoyan todos los procesos), sino que están adoptando estándares abiertos de hardware y software que permiten adaptar los sistemas rápidamente a nuevos requerimientos y/o cambiar rápidamente la tecnología base sobre la cual se sustentan dichos sistemas. Los estándares de Arquitectura Dirigida por Modelos (MDA) ofrecen dichas posibilidades.
En resumidas cuentas, los Gerentes de Sistemas y Directores de Tecnología están destinados a escalar a los más altos puestos de las organizaciones, pero para esto deben abandonar la adherencia a tecnologías, personas y metodologías específicas, y en su lugar adoptar estándares abiertos. Los estándares abiertos permiten, no solo hacer las cosas bien, sino más importante hacerlas bien consistentemente manteniendo, e incluso imponiendo, el paso al que debe marchar la organización.
Artículo publicado en la revista Blue Tech
